Google可能是当今最有影响力的高科技公司。
坊间有不少Google工作环境的故事，多涉及健身俱乐部、午餐、按摩这类物质环境。
Google文化是什么?如何使用人?管理方案怎么样?这所有，在Google做事的中国人，也不如何介绍。
对外面大多数人来讲，Google的管理还是非常神秘的。
《Google怎么样做事》(How谷歌 Works)是Google高级顾问乔纳森罗森博格(Jonathan Rosenberg) 和实行董事长艾瑞克施密特(EricSchmidt)2014年写的一本书。
此书算是掀起了Google的神秘盖头，让大家看到了Google的脸。
这是一本讲述Google文化、方案、用人、决策、交流、革新的书，内容包罗万象，但侧重不1、有的方面非常短非常简单，如方案和规划部分，有些部分非常长非常精彩，譬如Google的人才策略。
看完此书，感觉Google的管理大多数是用逆向思维，在颠覆商学院的传统管理思维。
比如在商业计划上，大家没法对你说怎么样拟定商业计划。
但大家可以百分之百一定地对你说，你手头的商业计划肯定是不对的。
MBA风格的商业计划，不管你考虑得多缜密，肯定都有致命弱点。
不过书中又说，假如团队优质，就是有错的计划也能准时更改。
这更不是为了颠覆而颠覆，非常大程度上也是不能已而为之，一只脚踏进明天的组织，没法再使昨天的招式。
Google对于用人极其重视。
作者基本上在说：有些人是无药可救的，你再如何培训和辅导都不可以。
招人的部分，书里介绍得浓墨重彩，不分巨细。
如何才能找对人?管理学教授和顾问会对你说，招人要招比自己更聪明的人。
道理大伙都懂，日常这种大公无私非常难发生。
普通人的思路总会是：我如果招这个比我厉害的家伙，他会让我看着非常蠢，那样我就升不了职；我升不了职，我的孩子就感觉我是个失败者，老婆就会跟人跑掉，把我的狗、卡车一块带走。
受这种人性弱点的限制，招聘者打的小九九总是都是武大郎门店经营比我高的一个不要。
为了不拘一格招人才，Google不需要企业的招人办法，让用人的事业部经理去招下属，而采取了高校招聘的思路：美国高校请神容易送神难，由于终身教授规范的存在，招错人非常的麻烦，故而招一个人需成立一个招聘委员会。
Google也有招聘人的团队，让会面试的人去组织面试，平级相招。
招一个非常烂的人进去当你平行部门的负责人，你一个人做事会难不少。
Google招人的规范包含：这人要有激情，而且是一学习的野兽。
这人的专才要紧，聪明更要紧。
面试者对招人的人热情要紧，对别的人也热情更要紧。
书中有例子称，有人到Google面试，只顾应对招聘的职员，对门口秘书非常粗心，结果被刷掉。
有才能要紧，有趣也要紧。
Google招人自然也去上网搜索，看此人平常是什么样子。
假如搜到有人在网上非常疯狂如何解决?有一些狂欢的照片如何解决?书中说Google不会因此不招一个人。
有趣、有激情的人，在互联网上一般也活跃，且善于互联网媒体的用法。
看到没，各位，你看我在网上就非常活跃!不过Google高管也是人，也会走眼，特别是受精英主义影响而精虫上脑的时候。
公司推广部曾有一个自学成才的小伙子，有人建议他转做产品研发。
公司高管因其学历不合公司标准，硬是不予批准。
小伙子后来离开了Google，创办了Instagram,再往后，Instagram就被脸书以10亿回收了。
大手笔的宁愿错招一千，不过错过一个的好例子一样也有：Google高管有次参加活动，和一群罗德奖学者会面，公司想招这类学者中的一些人，但不了解招哪个，什么职位适合。
请示一同创办人之一谢尔盖米克哈伊洛维奇布林的时候，布林说：这还用想吗?统统给我招下来。
有实力的人就是可以这么任性!根据书中说法，心术不正的人很难在Google大进步。
Google有不作恶(Dontbe evil)的口号。
公司称有两种人，一种是骑士(knights), 一种是终归要成为弃士的恶人(knave)。
恶人包含嫉妒纷争、争功抢功的传统坏蛋，也包含有的所谓能耐但心术不正的新型坏蛋。
大家常听一些神奇的推广点子，教人怎么样把梳子卖给和尚。
在Google，这类人也被归类为恶人。
我在网上说到这个例子，有读者说在中国这么去经营还不饿死?我想更不是如此。
号称推广为王实质上忽悠为王的年代，弄虚作假的人不少，最后成气候的也是少数。
一时成气候，若无符合大众实质需要的商品，最后也都倒掉了。
网罗一群聪明人，需要提供宽松的环境。
两位高管说一个企业不要教人如何思想，而要学习怎么样管理大家的工作环境，叫人天天都开高兴心来上班。
工作和生活的平衡本来就是伪命题，区别得太死板不现实也非必要。
工作就是生活的一部分，生活也可以是工作的一部分。
Google给职员责任和自由，不硬性规定他们的时间安排，而是让他们对自己做的事情产生自主权。
工作环境还应该有趣。
我女儿在上一门制造生产的课程，这门课的考试复习材料一共四十题，其中有两题说到工作中不可以玩耍嬉戏。
在工业制造的环境下，嘻嘻哈哈打打闹闹容易误事，甚至导致事故。
可是在创意主导型企业里，开高兴心去工作是必要的。
这种快乐应该由一群聪明的职员自发产生出来，硬是去制造，像电影《办公室空间》(OfficeSpace)里那样，设立夏威夷衬衣日来造环境，太过机械，会矫揉造作，让大伙鸡皮疙瘩一地的同时失去兴趣。
书中还有不少好用的管理建议。
举几个例子：人多嘴杂是非多，人太少又很难汇聚智慧，Google开创者布林说两块比萨饼能喂饱的团队规模比较合适，这就是所谓两块比萨饼原则。
公司领导职员，要上得厅堂下得厨房，事大事小都不嫌弃，能上能下。
公司高管有时会去捡过道中的垃圾。
Google无人职位高到小事不需要去伸手。
决策的时候，当领导的人不可以先发话。
领导先把调子肯定，就非常难听到不一样的声音了。
这会致使潜在风险、问题得不到充分暴露，更好的策略没办法准时揭秘。
也有一些管理风格，可能不少企业推行起来比较伤筋动骨。
在交流上，Google默认姿态是开放而不是封闭。
譬如虽然邮件有暗送(BCC)功能,作者要你每次用暗送功能的时候都想想自己到底想做什么?有什么想隐瞒?最好是不要暗送，要么不抄送，要不公开抄送。
另外一种默认的态度，是一定而不是不是定，不随便否决一个创意。
书中弘扬说是而非说不的文化。
不少好的想法，老板听也没如何听，三言两语就给骂去世了。
这类管理风格，在崇尚含蓄和面子的中国，也不知是否会水土不服。
书中描述的不少原则颇有新意。
现在不少企业太重视市场推广，总在颠覆酒香不怕巷子深的传统智慧。
新创高科技企业又把这种推广智慧给颠覆回来：譬如Google看重技术洞察力，不重视市场研究。
后者只能带来30种口味的平庸。
书中引用亚马逊开创者贝佐斯(JeffBezos)的话说：在旧世界，你用三分力气做商品，七分力气做推广。
在新世界，这个比率颠倒了过来。
在Google，商品才是非常重要的。
一个公司开会，假如一半人都对商品一窍不通，那是会非常危险的事。
这一点苹果的乔布斯也说过：顾客有时不了解自己需要什么，你只能先做出来给他们看。
你不可以指望做一个平庸的商品，然后用推广、公关、炒作、忽悠，去推向市场。
Google思维，本质上根植于对新型工作者的深刻认识。
譬如不少公司总强调我们的企业文化。
企业文化的各种标语写在墙上，职员手册里，甚至刷在企业的台阶上，无处不在。
企业用人，一直要人去适应企业的体制、框架、文化，第一这非常伤害人的积极性。
削足适履去改造人，公司也长不大。
企业创办人和管理者的智慧，一直有限的。
Google的做法是反其道而行之，不是叫人去适应公司文化，而是公司去适应人，譬如塞拉尔卡曼佳(SalarKamangar)做AdWords做到肯定阶段，不满足了，公司一时没合适他的职位去提高他，于是创造职位， 让他去做Youtube负责人。
而今不少高科技公司都是不按管理教科书的规定出牌，而达成了成功。
可以说现在的高科技企业，已经进入了后常识经济年代。
主导企业进步的不是专业常识，而是专业常识和创意的组合。
这可以说是一个创意经济的年代。
书中称其职员为聪明的创意职员(smartcreatives),而不是彼得德鲁克所说的常识工人，更不是大家国内常说的IT民工、码农、程序猿。
这种新型的经济环境，需要有一套不一样的管理逻辑，大家也认识到了这一点。
阿里巴巴成功了，形形色色真伪难辨的马云语录转得到处都是，充分说明大家渴望有人去总结一套新的管理话语。
《Google怎么样做事》给大家抛出了一些默认值为开放、不对称报酬之类新定义，也颠覆了一些传统的思维,值得当今的高科技企业管理者和从业者好好去看。