近期，我开始重新考虑一家企业的管理。
去年，我写了一篇《一家企业的CEO该做什么？》，说过目的、路径、资源的三段论。
顺着这个思路，我在考虑：目的从哪儿来？怎么样探寻路径？资源如何去投？回头看，猎豹上市以来，一直遭受质疑。
即便收入增长率达到120%到130%，其他人一直觉得大量用户是假的，工具软件没足够壁垒，中国公司国外商业化就没成功过等等。
总之，一句话，你为何就能做到？这种质疑给公司估值打了大大的优惠。
当然，猎豹已经涨到40多亿美金，最高超越50亿美金，移动收入超越PC，七成来自国外。
在PC为主业的中国公司中，猎豹算是转型最快的公司之一。
反过来考虑：我当时为何会选择这条路？这条道路又是以什么样的办法映射下来？现象即规律。
当某个现象发生时，肯定有某种规律。
CEO需要要透过现象看规律。
千万不要觉得这家伙就是运势好，富二代，会推广。
假如简单如此看问题，比较容易变成一个批判者，而不是创业人士。
其他人强了，肯定代表某种规律。
有时大家总结为运势，本质是由于抽象不出规律，只好说是运势。
一家公司从刚开始，就该了解想成为何样的公司，并且了解该如何做。
对一个创业人士来讲，最开始并未必了解，但可以通过提取规律，不断加大这种策略的思维。
姑且称之为，一个CEO的策略修养。
问题来了，什么是策略？前两天，大家请专家给猎豹做诊断，最后结论还是一家创业公司。
当时填了一个公式：企业的好坏=策略*实行。
没错，这个说法在工业年代比较要紧。
几万人的大公司，组织一旦脱节，策略就推行不了。
但也有一个问题，它会把策略方向与实行力放在同一个维度考虑。
但策略和实行力同样要紧吗？答案是不同。
一旦你觉得同样要紧，创业人士就会想花时间在实行力。
由于绝大部分创业人士就是实行力超强，于是在实行力上，就会花愈加多的时间。
但非常快，他们又开始在方向的选择上犯迷糊了。
最可怕的是，他可能在一个不正确的方向花了太多精力。
苹果前CEO斯卡利提了一个词叫（zoom in）抽象和(zoom out )聚焦，前者指从策略高度看整个行业方向，后者指把每一个细节做到极致。
既能看大局，又能沉下去。
世界少有把这二者完美统一的人。
创业要解决的，就是开放性的环境下，找到方向。
这方面，美国公司强不少。
由于美国的教育背景鼓励个人开放性考虑，而大家从小做的就是封闭型题目。
题目答对，选择就好。
开放性和封闭性对人的思维训练，不可同语。
前者强于方向，后者强于实行。
而今天的大环境，实行已经被觉得非常重要的首要条件下，方向反而成为大家最缺的一环。
我并非说，实行无关紧要。
实行只不过基本功。
在实行尤为重要的首要条件下，找到一个正确的方向，这是一件更要紧的事情。
美国公司真的是靠实行取胜的吗？未必。
以中国公司视角看，不少美国企业的实行力非常糟糕。
譬如英特尔创造了内存芯片，当日本公司进入这个范围时，他们发现做不过，只好舍弃，重新探寻了一个CPU，在一个新的CPU方向上，变成了全球最伟大的公司之一。
美国公司最牛在于：它打造了非常不错的视线，在这种视线下，打下从0到1的基础，然后用更好的方向，弥补实行力的不足。
当然，同一个方向，策略差不多的状况，只能靠实行取胜，譬如制造业、家用电器汽车。
策略拟定的重要程度远远远远大于实行。
大家需要有如此的认知：考虑整个方向和商业模式的要紧度，远远大于实行的要紧度。
我一个人早年创业时，对这个点的考虑就太少。
譬如开个大会，做PPT，为新公司寻址，做起来又比较容易，天天看上去都非常忙，时间瞬间就没了。
为了公司，认真努力，不睡觉，出生入死，满心自豪感，连自己都感动了，但在策略考虑上，乏善可陈。
策略这东西确实太虚，困难想了解，脑海里沙盘推演自然就少。
太少之后，整个公司容易被实行，带进一个自己都不了解的方向。
你原本以为自己在干什么，结果发现实质做的另一回事。
前不久，我读完《三体》，这种感触更甚。
《三体》几乎帮我打造了一个更高维度的世界观和科学观。
由于你忽然意识到，这个世界不是线性进步，而是一个接一个，一格一格，不停向上跳高。
火创造的时候，世界跳了一格；原子能创造的时候，世界又跳了一格。
在高纬度的三体人眼里，钻木取火和航天发动机没本质不同，都在同一个维度。
就像他们对人类说的那句：你们都是虫子。
所以，这一年我深切的领会：要花时间，把一个事情想了解，站在一个更高的纬度看问题。
我总结为升维考虑，降维打击。
比其他人更高的维度想了解方向，实行的时候比其他人更凶狠。
我一直觉得，小米开打的时候，就是一场必赢的战争。
市场容量，打法，切入点，雷总都想得非常了解。
小米一上来就是做多大的问题。
小米手机出来时，手机厂家都笑了。
他们觉得雷总没做过手机，没经验。
但事实上，雷总早已经在更高的维度想了解了。
一出手，几乎是居高临下的打击。
回到起初的问题：到底什么是策略？我重新修改了那个公式，我觉得，策略=（方向*10）*实行力。
一家企业的方向或选择，还要再乘以10倍，最后用强悍的实行力，在足够多的时间，变成想了解的策略。
需要特别强调的是：实行力也是策略的一部分，好的策略，不依靠于好的实行力。
创业时常有一种错觉，靠实行力就能取胜。
几个哥们非常努力，大伙非常有经验，最厉害的人，一定没问题。
这个话其实是错的。
你绝对不是最好的人或最有经验的人。
假如相同范围大公司跟你角逐，它有更强的资源招到比你更好的人。
大家当时创业做安全，算是整个行业足够有经验了。
那个时候，360蒸蒸日上，上市后飞速成长，行业里最好的人都能拿到。
你发一个版本，它一两分钟内就出一个新版本。
还找最好设计职员，用最多的宣传资源，再向所有些用户广播说，它是最早做的。
它把全国人都叫醒了，而你只不过在一个小山头，叫了一下而已。
遇见这种黑白颠倒的事情，你基本无计可施。
实行力好，也变得不堪一击。
所以，必须要想了解实行力到底是什么？有时，大家大言不惭，说巨头不看重，想不到，不这么干。
假如你把企业的创业，打造在人家想不到的基础上，那太难了。
万一人家想到呢。
你如何证明他可能想不到。
当时大家做毒霸，几乎集全企业的力量，但就是追不上去。
实行力比不过，只能不停革新。
你做一个，他抄一个，还比你更好。
后来我想了解了：在PC，特别对手视线范围之内的任何安全革新，你都是打不过的，反而变相成为其他人的商品经理。
一个公司在它核心范围的策略动员能力，远远超越你的想象。
大家一直感觉自己在大公司面前崛起了。
你要想大公司真的笨吗？还是他们没用真的的实行力打你，或者那只不过一个边缘的旁支业务？这类都要想了解。
策略考虑，不可以只不过虚无的想。
要结合实行力、团队能力、你的地方、确切打法等等。
想了解之后，开启一场战役，才能胜券在握。
我一直觉得，带领普通部队也能打胜仗的才是名将。
出色的策略是在开战之前，就有七分胜算。
创业人士一般喜欢讲一个大的将来。
这个大将来总是脱离实行。
不要以为小米就是找到一堆牛逼合作伙伴就成功了。
小米做事前就想了解了策略。
《参与感》里说过，小米的一张海报都要反复修改无数次。
由于这张海报要发布给几千万用户，那这张海报就是策略的一部分。
假如海报做得非常差，所有东西都卡住了。
那样，你有没能力把这张海报做得更具穿透性？假如没能力，这件事就不可以做，就不是好策略。
好策略，就是它能做下去。
把实行力当作策略的一部分，把重点性的实行点，作为策略范畴考虑进来，也是CEO管理中的一个核心点。
那样，怎么样才能拟定一个好策略？我汇总了一个策略三部曲：预测-破局点-All in。
预测就是想方向，探寻破局点就是找重点，All in就是资源全投入。
每个环节都需要细细展开。
先说策略第一步：预测预测就是找到大风口，做开心的猪。
假如你可以判断了解这件事情的时候，你就成功了99%。
坚信这类大道理是非常难的。
雷总做小米非常成功。
其中非常重要一点，他一直总结，40岁之前相信人定胜天，总感觉自己最强；40岁之后领悟到，找到大风口非常重要。
预测变得更要紧。
它意味着对大家过去同意的整套教育和办法论的一种颠覆。
它反过来讲明了，努力未必成功。
过去，大家只不过苦哈哈干活，相信书山有路勤为径，一去美国才发现，美国人工作那样悠闲，世界不少创造却都是他们干的。
其实，本质上是由于大家的思维体系没预测这一点。
我首次见雷总，他就问我，如何为三到五年做一个判断？当时我不了解。
后来，我就想如何通过三到五年在行业上打造一个格局，然后再用这个思路反推今天该做什么。
这方面我想的还是不够。
阿里巴巴上市的时候，我感慨不少。
我感觉，阿里巴巴上市最成功的不是马云，而是孙正义，一夜之间成为日本首富。
这所有，无非就是在那个时间，他做了一个预测电商有前景，马云非常牛，中国非常厉害。
三个点合在一块形成了一个正确的决定。
雅虎投资阿里巴巴也是一样。
当年投了十亿美金，所有人都觉得疯了一样的决定。
说杨致远太傻，马云太能忽悠，几乎所有人都这么感觉。
但杨致远就是做了这么一个决定。
当然，预测也未必都能成功。
大家还是要多花时间想想，我们的预测有多要紧。
最重要的就是不断改变。
具体到如何做预测，我觉得有三点：第一点是穿过将来看目前。
找到一条正确的路，如何走都是对的；而走在一条错误的路上，竭尽全力都不可以。
有时候，大家需要站到一个更大的高度回看目前，用预测在大方向上的明确，去很大地缓解你在实行方面的依靠。
第二点是不断仰视，空杯学习，相信现象即规律。
不要看到其他人强了，就感觉这个没什么了不起，那个也没什么了不起。
要考虑，滴滴为何成长那样快，O2O意味着什么，为何这么热，自己可以找到什么样的机会？大家当时做猎豹，在极困难的状况下找到了国际化这个点。
就是由于大家发现，在谷歌工具排名推荐上发现没美国公司做的工具应用，而且工具应用的下载量是社交类的一半。
两款排名靠前的工具应用，居然都是来自中国的技术员。
现象即规律。
我就在想，我有2000人，他们只有一个人，假如竭尽全力，还不可以做到第一？下面，大家就开始在这个机会点全力投入。
第三点是侦察兵模式，不断试错，用资源换机会。
早期创业人士唯一核心的资源就是时间资源，就是不断试错。
口袋购物的王珂，做微店，一个礼拜就上线，不停测试，小步快跑。
小步快跑的核心是什么？就是不停打怪，不断获得经验值。
创业就是不断打怪的过程。
假如憋一年才发布，人家早起来了。
当公司到肯定规模，再派一些侦察兵，做一些方向性的小组化尝试。
Clean Master这款商品就是一个四人小团队发现的。
预测更不是天马行空。
它还是有一些规律可循。
一个预测出来后，用什么样的视角去判断它，修正它，健全它。
我汇总了三条预测的准则：第一个准则：创造新市场，不要在过去的市场纠缠。
假如目前让我重新走一次，两年前就不做PC了，直接杀入移动。
我相信两年后的猎豹，移动会更强。
如此的例子不少。
我去台湾拜访过趋势，他们有好多产品开发职员都往企业市场送。
消费市场不了解如何做，企业市场又是他们最好的收入来源，于是他们就不停地派精锐加大。
从收入角度来讲，他们每年财报增长10%-20%，看着各方面都非常不错。
但从一个大的方向来讲，趋势在过去市场投入太多，最后变成了一家传统的公司。
当你不断进入过去的市场，跟过去的市场巨头做斗争时，就会在原来的市场，投入更多时间和精力。
这场战役，短则两三年，长则四五年。
进更不是，退更不是，陷入泥潭，极其痛苦。
所以，那年360宣布做PC搜索的时候，大家就非常高兴。
由于360进入搜索，两三年内，这个市场，一定拿不下。
事实上，受PC搜索的掣肘，360也错失了移动的先机。
结果UC做了神马搜索。
搜狗借用微信打开手机端搜索。
一步慢，就步步慢。
第二个准则：边缘切入，探寻垂直市场第一，甚至垄断。
不要去找角逐对手最重要的点打，总坚信自己是战神，最后都会死得非常惨。
必须要追求一个垂直市场的第一。
第一有多么要紧呢？第一是心理上的要紧。
大家做国外，常常遭到质疑，投资人见面都问，中国公司行得通吗？你如何证明可以做好？事实上，我没法证明。
但我了解，只须国外做到第一，不管如何，一提这事，就非常鲜明。
由于只有第一才会让人记住。
目前已经不是韦尔奇年代的数一数二法则。
这个年代就是数一法则。
变成第一后，就能从第一的地方真的往下切。
举例。
大伙都感觉Clean Master非常小，去年1月份，大家用Clean Master推了一款安全APP，仅仅一年下载过亿。
过去的18个月期间，月度活跃已涨到1亿，飞快。
这说明了什么？就是由于你有了第一，才能轻松创造第二。
第三个准则：不仰攻，不依靠实行力。
我做Clean Master国际化的时候，过去反推过，假如360实力比我强不少倍，这场仗能赢吗？答案是一定的。
由于我几乎把所有高管、人力、资源全部倾斜。
公司从上到下，在清理这个点，来回横切。
这种态势，对手没法比。
我也总结过，360安全卫士为何能成功？其实作为商品经理，当时能做起来，有非常大的偶然原因。
虽然你的能力、实行力都非常强，做这款商品也非常有感觉，但非常重要是的国内安全形势的变化，与江民、瑞星等杀毒软件不思进取，没在这个范围投入精力。
以上原因最后形成一个扭力，促成了360安全卫士的成功。
后来，当我碰到美图秀秀之后，我就崩溃了。
光有实行，也不够啊。
一会儿双眼大一下，皮肤白一下，我也不会啊。
所以，等到做clean master的时候，做之前我就想得比较了解了。
这个事情在起步之前，我就想好要把猎豹做成国际版的360。
但，光有预测是不够的。
找到如此的方向之后，如何去切？切，不是排山倒海进入。
如此是进不去的。
或者没那样的资源。
要先找破局点。
在大的方向上找到一个重点的点。
策略第二步：破局点预测之后，就是找到破局点，找到那个一举撬动全局的重点。
今天，整个行业由于资本介入，出现了不少时尚词，譬如布局、闭环等等。
不少创业人士问我，是否先布局？光做硬件不够，要做软件，还要做社区等等。
当你如此考虑的时候，第一就陷入了大公司模式。
你要考虑，与大公司不同何在，破局点在哪。
假如没突进的点，跟其他所有平庸的公司没不同。
大伙都非常平庸，为何你能赢？由于你想赢吗？由于我人挺怎么样？这类都没意义。
所以，要找到那个尖锥一样的破局点。
微信红包就是一个经典案例。
腾讯3000多万的支付用户，持续投入多少年，与阿里巴巴一样的机会，多大的投入都打不动。
后来出来一个微信红包，目前跟阿里的日均用户差不多了。
新年当晚的峰值，几乎超越了阿里双十一。
当时马云写内部邮件说珍珠港偷袭，我觉得不是珍珠港偷袭，而是八旗兵入关。
即便坐拥百万雄兵，也抵不过一个聚焦的点，来回反复的冲击。
我说过，每个中国人的心里都有一个万里长城。
万里长城听起来雄伟壮观，非常有民族自豪感，但从来没挡住北方异族的毁灭性打击。
由于它太长了，摆太多了，挡不住尖锥来回的刺穿。
这就是破局点有哪些用途。
这个破局点有多要紧呢？从创业人士的角度来讲，这个点就是生死存亡之点。
假如找不到如此的点，你就不可能切进来。
除此之外，破局点必须要配合大方向，配合整个大预测。
由于这是一个单品带体系的年代。
苹果手机就是如此的破局点。
通过手机这个点切下去，整个行业都被改造了。
破局点的探寻，本质上是商品形态的需要。
在商品形态和客户体验上，找到用户为王的那个点，可以把整个行业都掀掉。
工业年代，没生产线，生产不出商品。
那叫生产稀缺。
今天是生产过剩，买家主导的年代。
年代已经完全变了。
当英语老师都可以做手机的时候，这代表大家已经站在全世界的生产能力都能被组织的点上。
即使没行业背景，你只须找到一个点，做好一件小事，就可能改变世界。
再往下说，如此的破局点有哪些特点？我觉得是极简、差异化和自增长。
第一要极其简单。
简单到一句话。
假如一句话都说不了解，这个破局点在策略上就败了。
不久前跟马化腾聊到微信红包，他就给了八个字：移动、社交、金融、游戏。
如此简单的词，能被大众同意，尤为重要。
互联网+年代，选择太多了，用户打开的窗口也太多。
用户唯一需要的就是简单。
譬如Snapchat。
首次用的时候，我就惊呆了。
打开后直接就是一个照相机，简单到直接拍照。
大家做商品，都要去做个+，再加个拍照等等。
就是这5秒的时间，用户的拍照意愿可能就没了。
也是如此简单的点，使得Snapchat形成了强差异化，与Facebook完全区别开了。
这个点有自增长，也非常重要。
大家做Clean Master的时候，那时团队只有几个人，从几千个下载涨到天天下载二三十万；而另一款商品电池大夫已经有了上亿用户。
后来，在庐山会议，我做了一个艰难的抉择：把所有资源全部投到Clean Master。
非常重要是什么原因就是，Clean Master有自增长，而且从商品角度看，它还会持续增长。
虽然两者存量差异非常大，但我要看新增量，要看将来。
当然，有人会说，商品不同。
譬如020，为了满足司机需要，他们自己佯装乘客打车，让司机感觉有用户增长。
尽管这样，它也需要有自增长，有自然传播，假如没这个点，说明没突破。
最后，找到这个破局点将来，不要有任何犹豫，必须要All in。
策略第三步：All in任何时候，资源永远稀缺，特别是精力。
一旦确认这个机会点，不要有任何犹豫。
把所有资源投入到破局点上，特别我们的资源。
想尽所有方法，努力到没有办法。
在前期预测的过程中，无论是小步快跑的侦察兵，还是小组化的侦察兵，或者迅速迭代的侦察兵，非常重要一点就是，要飞速把侦察兵模式切换为十面埋伏，一击即中。
韩信打仗，没那样多名将。
他跟项羽相比，单军作战能力差不少，但最后他用所有些资源，布置了一个十面埋伏。
即使三千名将，也逃不脱。
所有资源的环绕，既为打退角逐对手，也为更快获得经验值。
当时大家做Clean Master，投入了上百个工程师。
有投资者问：大家的壁垒在哪儿？我就说，这个星球非常难找到一个200人的工程师团队，只做一个清理的APP。
所有高管团队全部聚焦在Clean Master这条线。
在APP的每一个点上的投入，都比角逐对手强5到10倍。
此外，Clean Master在谷歌 Play 上的用户评价，每个大家都有专人回复。
无论用户用阿拉伯、日语或英语，都有相应语言回复。
回复将来就会变成建议，立刻改变商品。
后来大家加速商业化。
资源的投入几乎又上了一个新台阶。
大家完全没经验，天天都开例会，对各种商品细节，探寻破局点。
三个月内，回收了一家移动广告公司。
买下他们所有些广告平台，竭尽全力投资源。
这类都是在创业过程中完成的。
一分钱当两分钱花。
虽然创业早期，节省也非常重要，但找到方向后，验证了自增长，投入就要坚决。
有时晚做，就丧失机会；早做，就把公司搞去世了。
微妙和伟大的平衡，就是创业的困难程度。
有时实在不可以了，闭着双眼做，真的赢了，这就是运势。
或者刚好赶上某个机会点，规律使然。
但千万不要空扫。
做侦察的时候，大军按兵不动，做更多的推演。
一旦想了解，就要全力投入。
我汇总了一句话：策略方向要浪费，战术实行要节省。
韩信点兵，多多益善。
说了这么多，预测、破局点、All in的核心是什么呢？就是制造火车头。
信息互联年代的公司，要把它想象成一辆高速列车。
你的本质是做一个最快的火车头。
当火车跑得足够快时，就能一招居高临下，不断地挂更多的车厢。
当业务不断向上长时，又会出现各种纠结痛苦，但最好的事情就是把火车头做得足够多，不断淘汰坏的车厢。
策略就是制造最好的火车头，淘汰坏车厢。
CEO的使命就是持续的策略革新。
特别公司飞速壮大时，CEO需要迈好几个坎，从一个专业机能的坎，到带领小团队的坎，再到点面结合的坎。
既要单点突出，又要擅用资源整理。
最重要一点，不断突破我们的心理界限。
假如一直活在我们的世界里，就会把事情想小。
作为CEO，既要有大的格局，又要在非常小的单点足够极致。
既能Zoom in（抽象），又能Zoom out（聚焦）。
两个极端，来回切换。
矛盾统一，完美平衡。
可能，这就是管理的艺术。