管理者的角色是造钟而不是报时。
的意思是呢?我举一个例子来讲明。
假如我问你目前什么时间了，大部分人都会看看表告诉我一个时间，这就叫报时。
那什么叫造钟呢?假如有人问你什么时间了，你可以告诉他，要想了解什么时间了，有几个方法：第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看；第二，自制一个沙漏；第三，依据天空中太阳的地方推断时间等等。
从而启发问话人自己探寻解决问题的渠道，提升解决问题的能力，这就是大家所说的造钟。
当然，并非说所有些人来问大家问题，都如此回答人家，只不过讲如此一个道理而已。
记得20年前我刚加入惠普的时候，有一次我过去遇见过一个难点，一时想不出什么好方法，就去找当时的市场部经理。
我把事情陈述了一下，就问他，你看如何解决？这在其他企业里是非常正常的一件事，但我的上司并没直接回答我。
他看了我一会儿，就反问我：你说该如何解决?我一下子就懵了，心想：我跑来问你，正是自己想不出来如何解决，你如何给我顶回来了？于是我说，自己想不出什么好方法，才来征求领导的建议。
他让我回去好好想一想，等想出什么建议或办法了再来找他。
我回去将来，刚开始心里挺不舒服这里的人如何如此呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。
对他来讲，这件事情一定是非常简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己想方设法地想方法，结果还真想出来一个策略。
第二天我又去找他，把我想出来的策略给他讲了一下。
他静静地听我说完，盯着我问道：就这一个方法？得到我一定的回话后，他又说：回去再好好想想，看能否多想几个方法解决这个问题。
经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的方法和思路。
当我拿着三个策略再度找他时，这一次他很认真地接待了我，听我讲完每个解决方法的思路后，他帮我剖析了不同策略的优缺点。
剖析完了将来，他对我说：我只不过帮你剖析策略的利弊，具体用什么策略还是由你一个人决策，我不替你下结论。
这就是为何你首次、第二次来找我，我没立刻对你说答案是什么原因，由于公司请你来，不是要我对你说该如何解决，而是要你告诉我该如何解决。
这次对话给了我强烈的心理冲击。
就人的本性来讲，每一个人都爱在自己善于的范围展示自己，遇见我们的强项都有露一手的冲动，即便是非常谦虚、非常内向的人也不例外。
正是因为人的这种本性，国内不少企业的管理者一般都爱显示自己解决问题的能力，通过展示这种能力的过程来换取收获感。
由于大家过去衡量一个管理者的水平高低，是看这个人能否办事，遇见难点能否想出好方法去解决。
在这种标准下提高为管理者的人，都是个人能力非常强的人，他们在指导下属时也习惯于亲自上阵。
如此做解决问题的速度最快，管理者在第一时间告诉职员答案，职员回去一试，果然见效，立竿见影。
但当职员第三出现问题时，他还是不了解该如何解决，只好又跑来求助上司，久而久之就成了习惯，遇见难点找领导。
管理者解决一个部下的问题比较容易，假如有十个部下如何解决？假如每一个部下都有问题的话，上司就成了救火队员。
况且，在不少国内企业里，还存在越级管理的问题。
不少状况下，所有些职员都是公司第一把手的部下（在跨国公司不是如此的，一般一个管理者所管理的人数不可以超越15个人，而且不可越级管理），假如有100个携带问题来的下属，不言而喻，老总的时间一定不够用，甚至一天到晚不睡觉也应对不了，由于所有些事都等着他给答案。
这样的情况在开始时老总或许会感觉非常有收获感，但坚持不了多长时间就会感到焦头烂额，叫苦不迭了，而且老总会感觉部下都是无能之辈，根本没解决问题的能力。
其实，这与过分娇纵孩子的父母一样，当孩子长大了却什么也不会做的时候，不要责怪他们，是父母没给他们训练的机会，任何事情都替他们包办了。
在跨国公司里面，衡量一个管理者有没本事，不是看他一个人能否解决问题，而是看他能否教会部下解决问题，让部下拥有解决问题的能力，这是一个原则性的问题。
公司请任何一个职员来，绝不是为了让他每天坐在那儿等着上司布置工作，更不是上级说如何解决就如何解决。
不然的话，企业培养出来的是一批只有躯体没脑袋、没主动性和积极性、不会考虑的机器人。
大家所倡导的造钟，就是要教会职员做事情和考虑问题的办法，而不是直接给出答案。
在跨国公司里，会造钟的管理者才算是好的管理者。
一个问题，我教会你怎么样考虑了，就能一劳永逸，职员就不会再回来问下一次了。
短期看，如此做付出了非常大的代价明明5分钟就能说了解的事情却花了好几天时间。
但从长期看，职员的思维方法和工作办法慢慢地扭转过来了，组织效率也就提升了。